门店1万+的连锁品牌，都在谈模型

本文来自微信公众号：青鸟消费，作者：黄晓军，头图来自：视觉中国

连锁加盟模式主要分为6种形式：

• 第一是自愿加盟。店主向总部支付一定的加盟费用后，独立运营店铺，自负盈亏。

• 第二是跨业加盟。比如店主本来有一个小面馆，他就可以借由店里闲置的空间或人力，加盟做一个卤菜档口，从而吸引更多顾客或提升每个顾客的消费金额。

• 第三是委托经营。店长向总部承包某家加盟店，负责店铺的运营成本，但毛利由双方按一定比例拆分。

• 第四是委托授权经营。店长有钱加盟但想做一个甩手掌柜，于是约定由总部来运营店铺。这样一来，店长出钱获得所有权、总部出力获得经营权，卖的钱按照出资比例分拆。

• 第五是内部加盟。也就是只能是总部的员工，才可以与总部共同出资开新店，运营方式与直营店完全相同，赚的钱按照出资比例来分。

• 第六是供货联盟。店长加盟之后，总部啥都不管，只向店铺提供原材料，不负责店铺的管理。

一、最常见：类似蜜雪冰城的供货联盟模式

从蜜雪冰城的经营来看，其连锁加盟模式更接近于供货联盟。也就是说，门店4元钱卖出去的柠檬水，无论赚多赚少都是店长的，与蜜雪冰城无关。

这个品牌赚的钱，在普通用户看不到的地方。

首先就是加盟费。

蜜雪冰城官网显示，省会城市、地级城市、县级城市的加盟费分别为11000元/年、9000元/年、7000元/年。加上日常管理、门店设备、原材料、装修和房租，35万元起就能开一家蜜雪冰城。

对比同行，这样的加盟费用其实并不高。曾有媒体报道，同样的城市级别，加盟一点点奶茶则每年需要66000元、46000元、26000元。

综合下来，加盟一家一点点的钱，基本可以开两家蜜雪冰城。这种低加盟费也让蜜雪冰城的门店快速增长，并在2021年突破了2万家。

其次是原辅料费。

店长加盟蜜雪冰城之后，需要从这个品牌手中购买一些耗材，比如制作奶茶的设备、门店装修套餐，包括一些包装袋、吸管等。

据称，这部分耗材的销售，就为蜜雪冰城贡献了40%的利润。

最后，蜜雪冰城还会在奶茶原料上赚点差价。

比如奶茶店要用到的牛奶、茶叶、水果、咖啡以及白砂糖等，都是由蜜雪冰城提供。而后者在向供应商采购这些原料时，是以2万多家店的需求量去讨价还价的，拿到的批发价更低。

低价批发进来，再略高一点卖给2万多个店长，蜜雪冰城玩起了“中间商赚差价”。

不止如此，蜜雪冰城旗下还有一家名为“河南大咖食品”的公司，主要负责研发和生产。其自建的工厂里，主要生产蜜雪冰城核心的茶饮原料，直接向加盟商供货。

而在这些茶饮原料上游，蜜雪冰城甚至跑到重庆注册了雪王农业有限公司，直接涉及到初级农产品收购、新鲜水果批发、食用农产品初加工等。

为了在原料供货环节更加高效，蜜雪冰城还办了一家物流公司郑州宝岛商贸。该公司在河南设立了总仓，还有东西南北四大分仓辐射全国，能够更低成本地将原材料卖到各地的店长手中。

可见而至，这种加盟模式主要考验的品牌上的供应链能力。如果你在供应链上赚不到加盟商的钱，那么这种加盟模式将不可取。

具体来看，蜜雪冰城这种加盟模式存在明显的优势：

①拓店速度快：借助加盟商的力量，品牌能快速拓店占领市场。

②快速获取资金：品牌能通过加盟费、品牌管理费、原材料使用费和保证金等费用快速获取现金，盘活资金流，进行下一步战略计划。

③轻体量，易转型：当品牌需要转型或店面升级时，品牌可以将一系列的战略行动主要归纳为规划输出和意见指导，减少资金与人才压力。

然而，由于品牌对于加盟商的束缚性较低，也会出现诸多问题：

①由于加盟人员混乱分散，门店难以精细化管理，一旦加盟门店出现问题，将有损品牌形象。

②品控难度大，易造成食品安全等问题。

③加盟商过度依赖总部，总部需要耗费大力精力对加盟门店选址、人员培训等方面进行管理。

④品牌迭代更新慢，加盟门店不能快速反映品牌战略，导致拖慢品牌发展进度。

⑤最重要的是，这种加盟模式对品牌要求严格，一般要求品牌具有知名度。

二、最稳固：类似海底捞的师徒合伙人模式

2016 年，海底捞重组内部结构，将人员分为四个部分，包括总部、教练、抱团小组、餐厅。

总部有效地管控餐厅管理的关键环节，包括食品安全、供应商选择及管理、法律、资讯科技、财务及餐厅扩张战略。

在餐饮企业，管理门店决定门店存活率，新开门店决定营收规模，而其中的关键角色就是店长。在教练、抱团小组、餐厅的组织结构设计中，海底捞都强调了店长角色的作用。

教练团队店长在管理餐厅日常营运方面高度自主且灵活，并且以其选择的教练组为餐厅提供指引及支持。

海底捞的多数教练曾担任店长或拥有在餐厅工作的丰富经验，部分为全职教练，而其他亦可能在总部担任部门主管。

教练组在新店开拓战略、员工发展及晋升、绩效评估、工程、产品开发等为餐厅提供支持服务，并且直接向首席运营官报告。

抱团小组：公司一般要求区域内餐厅与其邻近餐厅形成一个“抱团小组”。它们通常包括 5~18 家餐厅（通常以存在师徒关系的门店为主），并以有能力的店长（通常是小组内各门店店长的师傅）担任“组长”。抱团小组内餐厅互帮互助，拓展及经营新店，并进行落后店的辅导。

餐厅层面餐厅的日常营运由店长管理，负责员工考核及晋升，并获鼓励挖掘有才干的徒弟成为店长，支持自下而上驱动的扩张。

同时，店长要负责每天检查餐厅的营运情况，处理客户投诉及紧急情况，每周召开员工会议并审查财务及绩效指标。

按照要求，店长必须执行公司制定的一套规则，这些规则主要涉及人力资源管理、食品安全、现金管理及新餐厅开发。除该规则外，于经营餐厅方面，店长拥有高度的自主及决策权。

负责单店日常经营、参与制定区域经营策略、培养及选拔新店长，海底捞对店长的倚重超出餐饮企业平均水平。

这源于“销售冠军模式”。店长就是销售冠军，放大销冠的经验与方法论，并广为复制，就是“成功模板”的标准化与复制——不但成就一个店的业绩，也能成就其他所有被复制店的业绩。

基于上述思路，海底捞把总部最重要的工作“新店拓张”也主要交付给一线店长负责，这在餐饮行业头部公司里颇为独特。

拓展计划、选址及发展公司鼓励店长向总部提交新餐厅提案，包括后备店经理、建议餐厅员工团队及潜在餐厅选址。店长一般会在与其抱团小组进行内部讨论及规划后呈交此等新餐厅提案。

公司总部与战略拓展教练组一起对店长的新餐厅提案进行评估及管理整体战略拓展，并要求店长每 2 年开设一家新餐厅。此外，亦从以下方面考虑积极寻求开设新餐厅，如可用的经营新餐厅的后备店经理（该等人员大部分为内部培养）、新市场的潜力等。

同时，海底捞对店长的薪酬设计分为 A、B 两种:

A:自己所管理餐厅利润的 2.8%；

B:自己所管理餐厅利润的 0.4%+徒弟管理餐厅利润的 3.1%+徒孙管理餐厅利润的 1.5%。

一般情况下，店长都会选择 B 方案。这样的薪酬设计看似简单，实际却直击人性的本质——“徒弟”的努力奋斗有直接回报，即成为新的店长，为此“徒弟”必须与“师傅”一起努力提高老店的业绩，争取从“神秘人”那里拿到 A 评级。

店长作为“师傅”培养“徒弟”，也有直接的回报，培养的新店长越多薪酬越多，“徒弟 ”的“徒弟”越多薪酬也越多。

因此，海底捞不存在严重的“员工竞争”问题。同时，员工自发带有拓张意识，店长更希望培养新店长，而不是自己出去创业搞新火锅店。

师徒制其实是传统餐饮行业的惯用模式。海底捞利用师徒制实行新店拓展，这其中有它的优势：

①能快速复制优秀人才，提高拓店效率。在徒弟培养体系中为师傅划分利益，员工更有积极性去培养人才。而这些人才为了获取更多的利益也会积极向总部提交新餐厅提案，储备更多的门店拓展资源。

②区域内统一采购，减少采购成本。海底捞的抱团小组，相当于餐饮领域普遍存在的“师门”。

比如一个江湖菜馆老板，他 16 岁到成都拜师学习，出师之后回到重庆开店。整个重庆，这位老板有 10 多位师兄弟，以及一些师兄弟带的徒弟，他们也都在这座城市做江湖菜馆、火锅馆、美蛙鱼头。

平时，他们发现昆明某一家餐馆的装潢值得学习，便组队去看看，他们发现湖南的干蘑菇质量可以，便各自报出需求量统一去管理。

疫情期间，针对闭店政策，他们还一起想方法，怎么搞外卖怎么做活动。他们形成一个抱团小组，统一区域化采购、运营，共同应对当地具体的经营问题和政策问题。

③门店拓新中，店长仅享有分红权而没有控制权。这意味着，门店体系实质上为直营管理，能够更好落实品牌形象管理。

在有人的地方就有江湖，师徒制也有几个较大的弊端：

①尽管涉及培训考核，但师徒制讲究传帮带，注重人情味的特点可能导致贿赂等弊端。

②在拓店选址上，师傅拥有过度的决定权。

当师父带着徒弟拓店时，他一定会尽最大努力选一个商业潜力最大、回报率最高的新店址。但如果只是拓展专员决定，则很有可能因为无需对未来的运营负责，而出现错误选址的风险。

③当品牌日趋全国化时，师徒制会造成师徒传递效率递减走形，以及店与店差别大的问题。

三、最高效：类似海澜之家的全托管模式

在整个产品产销流程中，海澜之家控制了上游的“产品企划、品牌管理”，以及下游的“供应链管理、终端营销管理”，而中间的“产品设计、成衣生产、运输配送”环节，则被外包了出去。

那么，在这个“产业链联盟”中，“供应商”和“加盟商”成了最为重要的两个环节。

在供应商环节，众所周知的是，海澜之家与供应商之间，主要采取“零售导向的赊购、联合开发、滞销商品退货以及二次采购相结合”的合作模式，其根本出发点是为了充分利用服装生产资源。

而在销售环节，则主要采取“所有权与经营权分离”的合作模式，即加盟商实际上只需要承担加盟租金和流动资金，而门店的管理，则完全交给海澜之家。

也就是说，海澜之家是彻底强势地控制了终端，加盟商没有权力对终端运营管理说三道四。

这种模式在餐饮界也得到了一些演变。比如火锅品牌亲爱的郭，就曾推出全托管模式。

简单点说就是加盟后可以做甩手掌柜，诸如选址，门店装修，经营管理，产品研发，市场营销，物流运输等，加盟商都不用操心。

其中，门店的所有投入、财务营收报表全部透明，接受加盟商随时监督。

这种模式吸引了不少只看投入产出的投资人。更多年轻人，不愿意介入门店管理的琐事，只想潇洒做甩手掌柜。

在收费上，全托管模式一般会收取一笔加盟费，以及 3%~5%的净营业额的品牌管理费；而纯加盟模式基本只会收取加盟费。

这种加盟模式下，加盟商的定位是财务投资者。根据这种加盟模式的演变，资本圈内也出现了类似的投资模式，比如滴灌通。

滴灌通于 2021 年 8 月正式启动，1 年时间已完成逾 1000 家小微实体门店的投资。

其投资逻辑大致是：假设开一个门店需要投资 100 万元，创业者出资 50 万元，滴灌通负责投资另外的 50%。滴灌通投入的这 50 万元不是创业者欠下的债务，也不占这家门店的股份，只是双方签订的一份合作协议。

滴灌通的核心在于其开发的一套系统“滴灌星”。其最主要的部分是“每日收入分成合约”(DRC，Daily Revenue Contract)，即投资者和小微企业签署合约，约定在一定时间内的投资和收入分成关系。

由于 DRC 非股非债，小微企业没有强制到期还款的风险，投资者也不参与分红，仅每天直接从被投资店铺的收入中自动分成，是实现有效投资退出和风险管控的最佳安排。

这种投资的优势在于，与债务相比，滴灌通承担投资风险，即便门店经营失败也无需还本付息，与经营者“同甘共苦”。

与传统股权相比，滴灌通不是永久性股权摊薄，只按事先约定的比例和节奏“分红”。

可惜的是，截至目前，滴灌通的模型跑得似乎并不理想，市面上的质疑日渐增多。

对于规范化标准化管理品牌，以及轻资产运营，快速抢占市场来讲，这种托管模式是最高效的拓店模式。

但这种模式对于传统的投资相比，要求品牌方对于人员管理、门店经营等全链条的统筹能力提升。

四、最具复制性：类似华莱士的内部加盟模式

福建的小餐饮品牌连锁率很高，不少品牌不仅做到了走出福州，更有甚者还在全国开出了万家门店。

最适合小餐饮的连锁加盟模式，或许可在华莱士的内部加盟模式之中一窥究竟。

华莱士的发展毫无疑问地受益于以“门店众筹、员工合伙、直营管理”为核心的“福州模式”。

“门店众筹、员工合伙、直营管理”的合作连锁商业模式是有别于传统特许经营如麦当劳和传直营如阿香米线等、更加适应小餐饮企业快速发展的新型经营模式。

公司通过门店众筹的方式将股份下放给员工或者外部合作者，让其与公司形成利益共同体，公司提供技术、原料、物流、品牌输出等支持，通过直营管理确保经营标准的统一，配合门店众筹，优势互补，实现双向持股的深层次合伙。

一般有两个选择方向。

（1）对内众筹对内众筹指餐饮企业将公司高管、核心店长及员工变为“共同利益体，即从雇佣关系，转变成合伙关系。

华莱士每个店店长可享受优先投资入股权，员工可灵活投资，入股2.5%～40%不等；小叫天的优秀员工、主管及店长占比大概 20%左右；淳百味门店店长平均持有 80%的股份，有的甚至达到 100%股份，真正做到“成人达己”。

同时，加盟企业针对员工资金不足问题，提供向公司申请贷款的权利，形成内部融资机制，规避外部资本市场融资存在的信息不对称问题，提升资金周转能力。

（2）对外众筹部分餐饮企业将供应商、门店房东以及其他利益相关者纳入众筹对象。

如华莱士参股的上游供应链企业达 8～10 家；同为福州餐饮品牌的玛格利塔赋予房东“投资者”的角色，房东可以根据他们的意向和能力选择参股投资，房东在收取租金的同时，每月还能够获得相应比例的利润分工，大大减少了涨租的风险。

通过股份共享，把一次性的合作变成更具稳定性的合作，实现“共担、共享、共创”目标。

餐饮连锁经营的关键在于“标准化”，员工的强流动性也是餐饮的掣肘。而“门店众筹、直营管理”的独特模式不仅留住了人、筹集了钱，还实现了门店硬件和软件的标准化，实现快速复制和扩张。

福州连锁餐饮品牌大部分门店都是通过这种合作模式开出，华莱士在早期发展的时候就已经采取这种模式，依托这种模式华莱士目前已经开出了 14000 多家门店。

为什么内部加盟更适合小餐饮？一方面餐饮从业者越来越难招，特别是店长层级的，很多门店都是难求一位技术和管理双双靠谱的餐饮店长。

另一方面，培养人才的成本越来越高。究其原因，更多的员工还是以打工的思维来做事。做别人的事情，而不是做自己的事情。

而福州小餐饮模式的员工合伙机制则是激发了员工的主观能动性，让他们自己做自己的老板，员工成合伙人，从而解决发展的问题。未来想要快速发展的企业，一定是想办法把员工变成合伙人，比如喜家德（358 合伙机制）、海底捞、西贝等头部品牌都有一套员工发展合伙的机制。

员工如何合伙模式，分利机制，总部赋能方式是福州小餐饮模式是我们借鉴的地方，特别是下沉市场的小餐饮生意。

整体来看，该模式包含以下优点：

①增长快、效益稳、规模大、股东多。

②投资上的合伙：投资众筹使得入股门槛资金更低。

③管理上的直营：总部的话语权相对来说比较大。

④法律上的加盟：风险隔离，总部与单店是加盟关系。

华莱士创业初期不靠后端赚钱，以开店赚钱，规模上来之后，后端也可以赚钱，便不用再不投资门店。

但从当前的表现来看，该模式的缺点也暴露无遗：食品安全漏洞的管控在华莱士身上总是频发，这是难以避免的事情，来源于合作连锁模式有个很大的 BUG。

从眼下来看，门店实际做得好不好吃、食品是否安全，其实和华莱士集团本身能否赚钱不产生直接联系。

因为华莱士集团只需要侧重于给门店提供技术、原料、物流、品牌输出等支持，至于门店把这些原料如何使用，只能说全凭良心。

五、最轻量：类似 OYO 酒店的翻牌模式

OYO 曾是一个现象级的酒店品牌。

中国 OYO 于 2017 年 11 月在深圳上线了第一家酒店，通过特许经营、委托管理以及租赁经营模式开始迅速发展。翻牌模式运行仅一年，旗下就拥有了超 5000 多家酒店，超 20 万间客房，估值高达 50 亿美元。

借助这个模式，OYO 曾快速覆盖中国 337 个城市，超过 50 万间客房。另外，在印度尼西亚有超过 720 家酒店、在英国已超过 85 家酒店、美国超过 68 家酒店。

OYO 的模式在业内叫“翻牌”，即将合作酒店门头和内部软装进行优化，并不涉及重资产投入。

OYO 的快和其模式的“轻”密切有关，对比诸如汉庭、如家等高度标准化的连锁酒店，OYO 并不收取加盟费、房间改造费、品牌使用费等，只抽佣部分流水，因而单体酒店接受起来也更容易，起量也更快。

这种模式在小餐饮领域的应用逻辑和优点：

①深挖中小单体门店 。

中国的连锁酒店的客房数量都在80间或以上，但占比还是非常少数。目前，中国酒店品牌连锁化率也仅有 20%左右。而小于 80 间的中小单体酒店占总数 52%。

大量无品牌单体酒店普遍流量获取能力较差，主要依靠本地线下流量，存在线上运营和品牌意识差等经营痛点。而 OYO 正是就瞄准这类酒店，通过翻牌进行冠名。

小餐饮的连锁率甚至不足 10%，中小微餐饮店数不胜数，翻牌加盟方式不失为一个可行的选择。

②保证快速的微小改造 。

在酒店原有基础上进行改造，15 天就能上线。OYO 对其所翻牌的加盟酒店并不是要求统一改造。而是在酒店原有基础上进行微调，这样成本低，时间也更快。

对比同行如家、华住，它们的前期投入就得在 50 万元。加盟模式的门槛更低。

这样的方式对于餐饮店来说更加容易达成，甚至不需要怎么改造装修，只需要换一下门牌，换上统一的餐具，如果有半成品料理包，还能省去一个培训厨师。

③盈利模型到位 。

目前 OYO 计划在国内市场上线的酒店产品包括OYO 酒店普通店、OYO 酒店尊享系列 dede 等，与传统经济型酒店的商业模式不同，其采用的是特许经营、委托管理以及租赁经营模式。比如 OYO 酒店委托管理，只需要收取委托酒店营业额的 3%-8%管理费不等。

这样在前期又可以进一步压低加盟资金，甚至可以做到不收加盟费，仅仅提高后期收取的管理费或者营业额抽取比例来分期付款，收回加盟资金后即可免去抽成。

但将加盟费分期收取的前提是，最好拥有供应链，可以从供应链身上赚钱，否则可以改为收取品牌使用费，以便持续创收。

然而，这种非直营模式的品控是难以避免的沟壑。特别是餐饮行业，一旦品控失效出现食品安全问题，极伤品牌。

餐饮赛道上暂未跑出像 OYO 一样的明星公司，但饭一萌、觅姐、隼行、新火新茶等一众创业公司，正在靠翻牌模式以每月 10~30 家店的速度低调扩张。

暂时未出现严重翻车的品牌，翻牌模式对于小餐饮的适用性比酒店更广泛。

六、压力测试：人才、营销、供应链、资金的能力考验

无论选择哪种拓店模式，一旦品牌经营模式的增长，我们都必须在几个核心能力上进行压力测试。

人才——人才是餐饮门店加盟扩张的瓶颈，很多餐饮品牌存在“不缺老板缺店长”的问题。

因此，如果想要实现快速扩张，一定要建立内部人才培养机智，建立有效人才选制和晋升制度，形成人才供应链体系。

例如，喜茶就有内部人才培养体制。其运营团队层级包括调茶师、训导员、值班主管、副店长、店长、区域经理，当有职位空缺或调动时，企业内部人选在和外部聘请人员同样面试，考核结果相同时，优先提拔内部员工。

营销——在营销界当中，存在着“是标准化营销，还是本地化营销”的争论。

标准化营销，就是完全按照一个统一的营销模式进行各个领域和各个地区的复制，其优点是提高效率，节省成本，缺点是有可能不适合所进入领域和地区的实际情况。

本土化营销，就是忽略已有的营销模式，完全根据所进入领域和地区的实际情况，重新设计营销模式，其优点是适合所进入领域和地区的实际情况，缺点是效率低，花费成本较大。

但我认为，好的营销应该是以标准化为主，本土化为辅。

本土化营销聚焦线上线下并轨。比如在线上利用小红书、微博、B站等社交媒体等公众渠道进行本地宣传；KOL 引流，邀请吃播博主探店。

还有一些创意营销，比如结合门店产品进行创意设计，营销并推广，比如很久之前流行的“答案茶”奶茶。

线下方面则是一些常规玩法，发传单、包装袋，门店 LOGO 设计，收银小票特色化，让其转化到线上自发宣传，如茶颜悦色小票单。

供应链——以粉面店为例，我们可以把这个环节分成两部分来分析：第一是使用生鲜食材，第二是预制菜。

使用生鲜食材是大多数小餐饮店采用的模式，分量少，损耗低。但非常不稳定，门店之间因为地理位置所限无法采购到相同的原料导致口味或许每天都不一样。

如果门店集中在区域内，总店可以直接安排原料供应商向区域内所有能辐射到的地方进行统一配送。

因为总店订货量大，可以进一步与供应商进行议价，降低拿货成本，再以分店的小订货量价格出售给分店，从中赚取差价。同时这也影响选址，如果供应商无法覆盖这家门店，那么不建议翻这家店的牌。

如果门店不集中在区域内，或考虑在每个区域都找以为供应商稳定合作，因原料上而导致的口味上的差异就进一步细化做成区域特色口味。

海底捞、老乡鸡、7-11、全家、罗森这样的全国性餐饮品牌，无一不是这么做的。特别是后面几家便利店，其合作的供应商也是直选本地，其主食产品上更加偏向区域特色。海底捞除了冷冻食材仍与其老牌供应商蜀海合作之外，其余食材也大多都是因地制宜。

如果门店不集中在区域内想先坚持做生鲜，目前并不建议。生鲜高昂的运输成本，对尚未规模化的小店来说太过高昂。若是对于十分影响口味的食材，或许可以考虑二次加工后运输回店内。

一直采取直营模式的阿香米线就是如此，阿香的招牌番茄米线，正是因为各地的番茄因为气候的不同导致口味差距过大，而采用了在新疆当地先把番茄做成酱再运输发车的方法，从而保证各店口味的统一。

预制菜在毛利、客单价上通常都高于常规生鲜的利润，预制菜在 b端餐饮人人都用早已是默认规矩。

这也解决了小餐饮门店的几个痛点：

• 第一减少了培训成本，不用派驻店厨师，或者只需要极少量的培训人员，让加盟店的厨师到总部完成学习即可。

• 第二保证了口味的稳定，无论是生鲜供应商缺货或者是覆盖能力有限或者各地区口味不同都可以被解决。

• 第三保证高速出餐的效率，小餐饮，饱腹首选，快捷方便胜过好吃美味，预制菜的使用极大加快了出餐速度。

那么，怎样规模的餐饮企业才去思考供应链能力建设？

首先，从零开始起步的时候，先不用去考虑供应链，这个阶段的主要任务是解决研发和采购的问题。

当门店年采购额，大概到 2000 万或者 3000 万的时候，如果还是一个快速发展的品牌，那么就要考虑建设供应链，尤其是到了采购额到 5000 万以上的时候，是一定要考虑建设供应链。

5000 万以上年采购额的餐饮企业建设餐饮供应链就能够降低成本吗？这是很多餐饮创始人的问题。

实战研究中的经验表明，年采购金额到 5000 万以上的时候，供应链建设不会明显降低成本，甚至付出的成本会有可能会有一些上升，因为要去花费时间精力进行投资建设，包括人才的投资，硬件的投资等。

但是效果是显而易见的提高系统效率，企业整体的运营效率以及产品效果带来业务的成长明显。尤其对于一个快速发展，跨区域发展的品牌，供应链系统建设让企业发展更快速，更顺畅，而不会走冤枉路或者是走一走再停下来整理。

这时在供应链上面的方式讲究倒推。

“倒推”供应链是改变了传统零售商在供应商供货方案上叠加毛利率、再行销售的简单采供模式，而是先由品牌确定原料、工艺、毛利率，再去寻找适配供应商。

以商品规划为依据，将目标商品拆分为细分需求，向不同原料、工艺、加工、包装等不同层级的供应商提出具体要求。

一方面，相比较供应商来说，门店能够接触到一手消费数据，更了解顾客及商圈需求，因而能拿出更精准的商品提案。这样推出的商品便更具差异化竞争力。另一方面，品牌将商品生产拆分后，也能够进一步优化供应链效率，掌握更多上游议价权。

例如在 2021 年羊肉原料普遍上涨的背景下，叮咚买菜仍然能在保证毛利率的前提下以 99 元/份销售“老一锅”联名羊蝎子有料火锅。

如果年采购额一个亿以上，供应链的竞争核心力是供应链服务，供应链服务才能更好管理好销售，促进销售，保证供应链业务持续成长。

当食材采购在 3 个亿上，就应该去注重的是供应链的运营和仓配的效率，以及提升资金使用的效率。如果供应链在十个亿以上，反而需向后端延伸，要注重后端的精益生产和战略采购。

当然，这是阶段性重点，其他的一切都要兼顾。所有过程防范风险，食品安全风险，持续供应的风险，以及金融风险等。

我们的建议是，目前优先考虑把客流量做上去之后，通过数据化手段统计食客的点单喜好，先以此优化菜单，再根据菜单情况确定食材供应。

尚未在区域内的，可以选择联系供应商统一采购分店配送，出了区域外，则优先考虑预制菜供应商。

资金——除了加盟开店之外，融资开店也不失为一种可选方法。

存量大、增速快、刚需、高品类的行列更容易受到资本的关注，粉面类无疑是天选赛道。

一是单店模型。比如选址（包括购物中心、社区店、路边店等）。

门店的定位、客单价、品类，全国能承载开店的数量等等。如果这是一个成熟的单店模型，已经跑通了，后面直接复制就好了。

所以如果想靠融资走上快车道，前几家模型店哪怕再高的成本都要精心打造，以求吸引投资人的目光。

二是供应链。因为接下来快速扩张，供应链能不能跟得上非常重要。

三是融资能力。随着资本的介入，以前这个能力还不那么突出，但以后这个能力重要性很突出。比如和府捞面、遇见小面等几个品牌，前几年也没这么高的热度，但在资本入局之后，一切都不一样了。

关于融资的一些问题，以新店为例。

问题 1：新店的投资主体如何设定？

对于投资主体的选择，主要考虑新门店的扩张模式，具体的前文已经讲述。

如果是纯资本扩张，则对接资本进行运作即可。如果是考虑众筹加盟，就按照众筹加盟的方式来。或是集合了少资金金主、厨师、装修老板、品牌设计公司、房东等关联主体。

又可以考虑第二家门店投资主体是新设项目公司，同时餐饮管理公司作为项目公司的股东，实现多层次的股东结构。

问题 2：如果不通过资本，新店总投资，如何募集？

和众筹模式无甚差别。

一般来说餐饮店的花销，资金重点使用在门店装修、厨房设备、租金押金、前期筹备人工及杂费。

因此，吸引纯投资者、装修公司老板、品牌设计公司老板作为投资人，难度不大。

问题 3：新店门店股东占比如何确定？

可按照福州模式。或者根据股东对象，建议合理区分资金股、技术股、资源股的占比，具体占比比例应于各股东的贡献值来进行界定，同时，建议餐饮管理公司担任大股东角色，保障项目在运营、品牌方面有效对接。

问题 4：新店如何缓解资金使用周期？

餐饮门店是重投资的行为，资金使用周期很重要，为了避免租金占用餐饮门店过多的成本的，建议吸引房东作为投资人。

为了保障房东租金收益，建议用过保底租金+投资分红来实现。

问题 5：如果不用福州模式而采用外部融资，如何吸引店长厨师长？

店长是经营人才、厨师长属于技术人才，项目启动期建议以股权激励的模式，以业绩增长为驱动目标，实现店长、厨师长的团队绑定，通过股权激励，在门店盈利享受分红。

同时，授予店长、厨师长在第三家门店时享有直投的资格。

募集资金后，重点做好做好餐饮管理公司的控制权设计。

特别是项目处于多店复制阶段，对于连锁品牌也是处于关键阶段，此阶段餐饮管理品牌公司对项目管控非常重要，决定着品牌是否落地、盈利模式是否可操作等。

因此，从股权角度，此时重点引导创始人关注项目控制权设计。

对于募集资金，重点做好餐饮公司品牌估值及导入。通常餐饮公司认为门店都是自己的，没有合理区分好门店与总部餐饮公司的定位，结果造成餐饮公司对品牌估值和导入是模糊的，最终引发了许多股东矛盾，甚至对簿公堂。

因此，在开设第二家门店时，建议对品牌进行估值，并以品牌价值方式投入到第二家门店，这样一方面减轻创始人的投资成本，也实现品牌价值可估量，为后续融资拓店奠定基础。

关于募集资金投资回报及盈利模式。科学开店，就是用科学的方式，少走弯路，业务收入渠道顺畅，盈利模式经市场验证可行。

项目发起人，在面对投资者路演时，应提供三张表：第一张表是投资回报表，第二张表是财务预测表，第三张表是门店运营成本表。

投资者通过三张表，清晰知道投资回报及盈利模式。

关于新店的股东退出机制。对簿公堂是大家都不愿意见到的情况，所以规矩上要提前订好。

由于市场进入存量，餐饮门店的投资风险变高了，考虑流动资金及项目不确定性，建议新店投资要确定锁定期，在锁定期内，股东原则上不能退出，如退出，按如下原则执行：

①新店处于亏损的，则 0 元退出。

②新店处于盈利的，则股本原价退出。

钱散人聚，钱聚人散。

项目创始人在跑出单店盈利后，第二家门店重点在于融人融钱，通过股权融资手段，实现品牌提升、模式创新，验证多店复制模式的可行性，助力连锁餐饮品牌又快又好发展。

本文来自微信公众号：青鸟消费，作者：黄晓军