出品｜联合网商业消费组
作者｜周月明
编辑｜苗正卿
题图｜安克创新
安克创新又闷声赚钱了。
4月28日晚，安克创新发出2024年及2025年一季度财报。
数据显示：2024年营收247.1亿元，同比增长41.14%，归母净利润21.14亿元，同比增长30.93%。
2025年一季度，公司营收59.93亿元，同比增长36.91%，归母净利润4.96亿元，同比增长59.57%。
在深圳一众靠供应链出海的科技消费类企业里，从一开始就走中高端品牌路线的安克，一直备受关注。
若翻看其最新财报，或许可以一窥其发展背后的主要策略。
首先，多品类拓展及多领域创新是安克近些年来一直推行的主要策略。
虽然安克被国内消费者熟知，大多是因其充电宝产品，但支撑起安克收入的早已不再只有充电宝品类。
财报显示，2024年，充电储能业务营收126.67亿元，同比增长约47%，占营收比重约51%。智能创新业务营收63.36亿元，同比增长约39%，占营收比重约25%。而智能影音板块营收56.92亿元，同比增长约33%，占营收比重约23%。
“用三五百人团队、三五亿就能饱和投入的‘浅海’品类，安克这几年是‘应投尽投’。”安克CEO阳萌告诉联合网。
当然，安克的多品类战略并非一帆风顺，其一度将品类扩张至27个。
也因为此，2022年阳萌遭遇了创立安克后的“至暗时刻”。彼时，安克某事业部的负责人离职，阳萌亲自到一线接手那个团队的时候，他很快发现，此前的多品类战略出了问题。
“当你遭遇到系统性的失败又找不到出路时，是非常可怕的。”阳萌曾说。痛苦思考后，阳萌做了一个决策，他将27个品类砍掉10个。
计算机专业出身、喜欢系统抽象性原理、偏好“事大于人”的阳萌，对商业的认知也发生了改变。
这一改变也引出安克近几年一个重要的策略变化，那就是对人才的育留和创新组织构建的看重。
据2024年财报，安克研发投入达到21.08亿元，同比增长约49%，占同期营收比重达到8.53%。安克员工总数5034人，研发人员就占了53%，达到2672人。
当联合网问及阳萌，眼下安克面临的最大挑战时，作为一家市场主要在海外（2024年境外市场占营收比例约96%）的公司，阳萌并不认为是关税，其焦点仍然放在人才上。
“我们现在最主要的⽭盾，是外部具有品牌价值的市场机会特别多，但我们的创造者还不够。”阳萌说道。2022年的那次挑战后，阳萌越来越意识到“先人后事”的重要性。
那么，安克在多品类拓展和人才组织构建上具体有哪些实践呢？
联合网与安克CEO阳萌聊了聊，他在创新方法论、人才标准、组织体系构建上，分享了更多新思考。
以下为联合网与安克CEO阳萌的交流部分：
拓展赛道，底层技术要相通
联合网：对“安克是家充电宝公司”这种刻板印象怎么看？
阳萌：2024年安克的充电宝收入占比已不到12%了。充电宝已不是我们的主力品类。
不仅如此，外界还常常给我们贴一个标签，说我们是亚马逊公司。但实际上安克约5000名员工里，专职做亚马逊的人只有90个，数量还比不上专职做算法研发的人。
联合网：虽然安克已是一家多品类公司，但许多消费者还是会质疑一家做充电宝的公司，可以做好更复杂的产品吗？
阳萌：外界常误解安克常讲的“浅海战略”，是指只做简单品类、不碰复杂品类。
但我们定义的“浅海”是指年销售规模小于500亿美元的品类，比如充电宝、扫地机器人、安防摄像头。“深海品类”如手机、电脑，年销售规模达几千亿美元，需要几千人、每年几十亿投入。
“浅海”品类通常用三五百人团队、三五亿投入大概率就能做出好产品。以扫地机器人为例，500人左右的团队、每年4-5亿的投入基本就能实现饱和投入。
安克以前选择“浅海”是基于资源配置和效率最大化的考量。但如今安克营收已近250亿元，三五亿投入做一个品类完全有能力做到，在关键复杂品类上做饱和投入，目前没有任何困难。
联合网：安克决定采取多品类战略后，在品类选择上，有没有一套结构化、可复用的方法论，让公司迅速判断这个赛道是否值得进入？
阳萌：我们选择新赛道，核心标准有几个：
一、是否有能力做到全球前三，甚至第一第二
二、选择进入能与现有主航道（安防、储能、智能家居等）有底层技术协同的赛道，可以形成合力，比如充电和储能的底层技术相通。
我们现在极少会从零开始进⼊⼀个全新的⾏业。如果主航道之间没有合⼒，这样的事情尽可能少做。
联合网：拓展这么多品类，如何跨赛道快速洞察消费者需求，有没有可复用的方法论？
阳萌：我们认为“客户价值大于员工价值大于商业价值”。客户价值可以被清晰定义，比如功能价值、情绪价值等。定性分析客户需求，再做定量研究，直到找到真正要解决的用户痛点。
此外，通过以前的产品销售，我们已有大量客户群体，这是我们需求调研的基础。
联合网：但进入比如机器人或安防这类复杂赛道时，安克怎么跟那些融资很猛、有许多先进技术的公司比呢？
阳萌：我们并不是先研发出一个产品，再去找市场，这种情况多出现在科学家创业群体中，他们有先进技术和产品，但也可能面临拿着锤子找钉子的困局。
安克已在欧美积累了近1000万中高端家庭用户，他们天然对新的东西、对极致的东西有追求，这是我们跨赛道的用户基础。
机器人和安防产品都是在这些用户基础之上发现需求。
比如在安防领域我们调研发现，在面临突发危险时，大部分有支付能力的用户更倾向于通过机器人替代自身应对风险。因为传统的摄像头无法真正有效应对威胁，更多的是在记录和提醒。
这些项目都不是一时兴起或“跟风”，它们并不是孤立的。除了用户基础之外，安克的渠道网络也可以复用，这或许是我们与一些融资多、技术优秀、但缺乏用户和渠道积累的公司之间的区别。他们会在商业化落地上面临更大挑战。
最本质的问题还在于一号位
联合网：当时为什么会快速扩张这么多品类，一度达到27个？
阳萌：那时认为有一套可复制的流程和方法论，只要找到合适的人，各个品类都能做。当时做了很多方法论的抽象和总结，也做了很多组织的扩张，我们的角色也变成给这些团队赋能。
联合网：那2022年为何决定砍掉10个品类，迅速收缩呢？
阳萌：我发现“人”出了问题。
真正“下基层”到一线团队中后，发现大家的状态并没有像来公司汇报时那么信心满满。我意识到哪里不对了。
我以前很相信方法论，觉得有了方法论就能做成事。但后来发现，世界不是这样，⽆论你有多好的⽅法，有多好的⼯具，最后其实⼈才是让结果发⽣转变的关键。
当时看了一本书，叫《从成功到卓越》，让我意识到“先人后事”的重要性。
联合网：能结合当时的具体业务讲讲“先人后事”的重要性吗？
阳萌：比如我们的安防和扫地机器人业务同时从零起步，但因为一号位的状态不同，最终结果也完全不同。
我们2017年就进入扫地机器人赛道，但早期业务负责人偏保守，投入不足，导致产品落后。2020年行业升级后，我们的产品一度掉队，业务连续亏损，4年亏损累计10亿元。
直到2023年换了更激进的负责人，加大研发投入，产品力和市场份额迅速提升。现在全球主要市场线上份额已进入前三，业务增长超过100%。
储能业务也是如此。
2015年我们进入这个行业，是行业内第一个用锂电池做小型移动储能设备的公司。但到2020-2022年行业爆发时，我们的收入还只有一亿多，和行业第一名差了几十倍。
直到2022年，我们把正确的人放到储能业务的一号位，三年下来行业整体规模没怎么涨，但我们的营收涨了21倍，现在已经进入行业前三，团队也非常有信心去争行业第一。
最本质的问题还是一号位。一个好的“一号位”能带着团队稳定推进，把安克的平台能力用起来。平台能力再强，落到不合适的人手里，依然会失败。
联合网：那您现在认为是有抽象的方法论重要，还是人和团队更重要？
阳萌：复杂品类的成功，第一位还是一号位和核心团队，其次才是公司平台能力的沉淀，比如产品、通用技术、渠道等价值链环节的方法论和能力。
一个好的团队要有隐性的战略共识。比如安克是做好极致创新，没有共识，团队非常容易内耗。
价值重新分配给创造者
联合网：那如今您看来，究竟什么样的人才是“正确”的人？安克现在的人才评价标准和价值观是什么？
阳萌：以前我们选人更多看背景和经验，但在2023年我们升级了价值观，愿意去创造和敢于去创造的⼈，他们⾝上也都有这些特质。
总结为三条：
1、第一性：愿意打破常规，回到本质原理，找到突破路径。不受太多现有路径的影响。
2、求极致：顶着风险，想尽办法追求心中的极致。比如许多出海企业仍选择贴牌出海时，安克选择走品牌路线。
3、共成长：长期主义、公心（考虑团队利益）、自我觉察和自省，这三点合在一起，叫共成长。
价值观可能听起来比较务虚，但这更像一个“魂儿”，当相信同一件事情的一群人走在一起，会更容易进入共振共鸣状态，形成某种氛围。
联合网：听起来确实有些务虚，有没有更具体的量化标准来判断人才是否具备以上特质呢？
阳萌：我们有各级人才委员会，类似于“评审团”，不是由业务主管一人说了算。委员会会收集各方反馈，日常工作中持续观察和评估。
量化指标有，但并不是最重要的。我们不可能靠做数学题，就把公司做好。⼈才不在数字⾥，在每⼀天的⼯作⾥。
联合网：听下来安克是想打造一个“创造者文化”的组织，所谓求极致的观念具体在工作中怎么体现呢？有没有具体例子？
阳萌：以智能音频领域为例，我们不仅要面对Bose、索尼这样的传统声学巨头，也要直面苹果、华为这样的科技领先者。Bose和索尼在声学架构上表现出色，苹果则在舒适性与算法优化上极具优势。那么，我们能否打造一款同时兼具顶尖声学架构与先进算法的耳机？青出于蓝而胜于蓝。
如果与许多企业一样，只满足于“比别人做得稍好一些”，可能不能得到想要的结果。
联合网：那安克是一开始就要招到符合这三条标准的人，还是通过机制让员工向这些价值观靠拢？
阳萌：绝大多数人在性格上是可以变的。极端第一性或极端不第一性的人都很少，大部分人处在中间。
我们的目标是希望吸引5%-10%天生极致的人，通过榜样和氛围影响中间的大多数。如果只招极致人才，社会整体不会进步。我们希望把中间的人才培养成更极致的人才，这也是企业的社会价值。
联合网：你强调“组织内部的氛围”对创新和人才成长的作用，能具体谈谈吗？安克是如何打造这种氛围的？
阳萌：这背后有产业经济学的理论依据。波特在上世纪末的研究发现，聚集在一个区域、做同一行业的人会跑得比分散的人快。中国的产业带就是典型例子。
安克内部也是类似，做不同品类的团队可以彼此“看见”：看到别人做出极致产品、分到丰厚的回报，会激发“他能做我为什么不能做”的动力。这种“看见”带来的隐性力量，是推动我们持续创新的底层机制。
联合网：但有一个问题是，这些高价值观、追求极致创新的人才，为什么不选择自己创业？他们为什么要来安克呢？
阳萌：这也是我一直在思考的问题。坦白说，最顶尖的人才在市场上是看不到的，他们很难被普通招聘渠道捕捉。
目前我认为安克吸引这些人才，核心有三点：
首先，安克具备完善的价值链支持。
复杂品类的全球化成功需要覆盖极长的价值链，岗位和能力多达上百、上千。创业公司很难每一环都做到极致，而安克的平台能为创造者补齐短板，让他们专注于最擅长的部分，快速做大做强。
此外，安克有一套自己的价值分配机制。
我们认为要把创造出来的价值分配给创造者。比如去年安克2000人分了8亿奖金，年薪百万的员工数百人。
任正非讲过，价值分配必须匹配价值创造，否则价值创造无法持续。我们在内部也经常讲，安克现在是一家二流公司，因为劳动者和股东的分配比例只有20%，而华为、苹果都在30%以上。只有让劳动者分到更多，才能持续吸引和留住最优秀的创造者。
一个数据是，我们的高绩效高价值观员工离职率不到2%，低于行业平均值。
联合网：不过，愿意加入企业、不选择自己创业的人才，是不是更像“偏科型”人才，抗风险能力有一定局限性？这种特质的人多了会不会影响企业发展的天花板？
阳萌：我认为我们吸引的不是“抗风险能力低”的人，而是那些能把账算清楚的人。
很多创业者其实并不是“敢于冒险”，而是没有算清楚成功概率和回报。安克作为平台想吸引的，是那些经历过创业、深知产业链复杂度和成功难度的优秀人才。他们认同在安克这样的平台上，能更高概率地获得更大成功和回报。
关税是全行业共同面对的问题
联合网：虽然安克2024年和2025年一季度财报表现亮眼，但进入二季度以来，作为一家市场主要在海外的公司，安克也受到了美国关税等宏观政策的波及。安克如何应对？
阳萌：关税是全行业共同面对的问题，最终还是能力强的公司能胜出。
我们本质上是一家“微笑曲线”两端的公司：专注于研发、品牌和销售，不做制造。制造环节全球化布局，生产可以在中国、越南等多地切换，对冲风险。
联合网：前段时间安克宣布对产品进行价格调整。据研究机构数据显示，自2025年4月初起，安克在亚马逊平台上销售的数十款产品平均涨价约18%，部分产品如充电宝的价格从70美元上涨至109美元。涨价决策是怎么做的？
阳萌：关于涨价，我们既不是第一家，也不会是最后一家。涨价是综合成本和市场趋势的理性决策。
联合网：特朗普的关税策略可能未来还会变化，若抛开这类外部周期性因素，长期来看，安克的目标是什么？
阳萌：我们希望成为像宝洁、德州仪器那样，能在几十个品类持续成功的公司。
长期持续成功的企业都有共性：系统性能力、组织机制和价值观的沉淀。我们要做时间的朋友，不追求短期爆发，而是追求长期、系统性的领先。
#我是联合网商业消费组编辑周月明，关注出海、消费、IPO等多个领域，行业人士交流请加微信：muzhouzhizhi，请注明身份，新闻线索亦可邮件至 zhouyueming@huxiu.com。
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